Dette er et gjesteinnlegg av Jostein Sandmark. Han jobber som salgsleder ved tech. avdelingen på Elkjøp Lillehammer og har en bachelor i organisasjon/administrasjon og ledelse fra Høgskolen Innlandet.

Ledernes viktigste oppgave er å utvikle medarbeidere, bygge kultur og ivareta organisasjonsstrukturen.

De siste par tiårene har digitalisering vært et sentralt begrep hos de fleste arbeidsplasser.
Nyoppfinnelser innen teknologi har bidratt til at vi kan dele tanker, videreutvikle ideer og kommunisere i en banebrytende fart som for kun tretti år tilbake ville hørtes ut som en heksekunst.
Vi går fra penn og papir, til mail og sosiale medier.

I 2019 var det over 85000 organisasjoner som tok i bruk Facebook-tjenesten Workplace som sin hovedkilde for kommunikasjon (Lunden, 2019). Ved å anvende slike kommunikasjonsverktøy får organisasjoner en helt ny arbeidshverdag, uavhengig av hva slags arbeid organisasjonen tar for seg.

Tempo-økningen i arbeidshverdagen kan by på utfordringer i mange ledd. Eldre ansatte kan føle seg diskriminerte og utenfor, arbeidstakere med lesevansker kan erfare større grad av usikkerhet og introverte medarbeidere kan føle seg mer oversett.
Det er mange risikoer ved å digitalisere kommunikasjonen i en organisasjon. Selv om organisasjonsstrukturen ofte omhandler hvordan selve arbeidet og produktutviklingen foregår, skal man heller ikke glemme at hemmeligheten bak enhver suksessfull organisasjon omhandler samarbeidet mellom de ansatte i organisasjonen. 

For ledelsens del er det dermed ytterst viktig å sørge for at kulturen i organisasjonen forblir den samme. Ledere som tidligere har gjemt seg på kontoret blir plutselig mye mer synlige. Du trenger ikke lenger avtale et møte for å diskutere, nå kan du bare sende en direkte-melding. 
Mellomrommet på de som anser seg selv som sjefer i motsetning til ledere blir nå mye mer synlige for resten av medarbeiderne. 
Gode ledere skal alltid være først ute med informasjon. De skal kunne veilede og tilrettelegge den  digitale utviklingen slik at den får med alle medarbeidere på samme bølgelengde. 

Da jeg skrev bachelorgraden min i Organisasjon og Ledelse, tok jeg for meg problemstillingen: 

“Effekten av den digitale kommunikasjonsutviklingen i NAV”.

Etter å ha nøyere studert digital ledelse over en lengre periode ble fasinasjonen stor for hvorfor digital utvikling var tilsynelatende lettere å innføre i private organisasjoner kontra offentlige. 
Grunnen til at bacheloroppgaven skulle omhandle akkurat NAV var på grunn av historikken de har hatt med digitalisering ved tidligere forsøk. 
NAV sto foran en stor utfordring, nemlig at det var for mange brukere per veileder til at det tradisjonelle systemet kunne nå ut til hver bruker. Med det nylig innførte systemet kan en veileder nå ha opptil flere hundre brukere. Dette var det tredje forsøket til NAV på å digitalisere seg. Mange av problemene som arbeidstakerne i organisasjonen hadde opplevd under tidligere forsøk på digitalisering, hadde oppstått på nytt. Det ble for mye nytt, og for mye informasjon for både brukere og veiledere på for kort tid. 

Kunstformen av å ta vare på grunnmuren i organisasjonskulturen må holdes høyt for at organisasjonen skal klare å levere sitt produkt etter en digitaliseringsprosess. Erfaringsmessig er det ofte en sammenheng mellom mislykkede forsøk på digitalisering og store endringer i organisasjonskultur. Limet i enhver organisasjon  er “menneskene på gulvet”. De som lager, utvikler og formidler produktet til organisasjonen. Hvis lederen ikke klarer å selge arbeidstakerne inn på tanken om et nyere digitalt system, kommer det aldri til å fungere. 

Kilder:

Lunden, Ingrid.(2019). (https://techcrunch.com/2019/02/28/facebook-says-that-workplace-now-has-2m-paying-users/).